Повысить эффективность работы компании можно через оптимизацию центров затрат. Управленческий учет, оптимизация человеческих ресурсов, продуктный подход к работе сотрудников позволяет сократить штат и повысить эффективность работы минимум в 2-3 раза. Благодаря этому компания может избежать дополнительных займов и увеличить свою прибыль. Чтобы выжить и развиваться, достаточно мобилизовать внутренние резервы компании, оптимизировать работу сотрудников и наладить систему контроля, считает Владимир Пискунов, консультант по управлению, директор и управляющий партнер Учебно-консультационного центра «Финансы и страхование». 

С нехваткой финансовых ресурсов сегодня сталкиваются практически все компании. Владимир Александрович, на что должны обратить внимание руководители компаний и что предпринять, чтобы улучшить свое положение?

- Если у нас перекрылся поток входящих денег, следует обратить внимание и больше контролировать исходящие потоки ресурсов. Тут стоит сказать о, так называемых, центрах затрат.

Первый центр затрат – это персонал.  Второй центр затрат – это имущество компании, амортизация и поддержание оборудования. Третий центр затрат – это развитие и инвестиции.

Сейчас на рынке многие компании практически прекратили инвестировать в развитие. Предприниматели активно занимаются сокращением персонала, максимально снизили амортизационные расходы и полностью вычеркнули расходы на инвестиции. Я думаю, что если эту схему не поменять, то через какое-то время, когда  начнется выход из  кризиса, наш бизнес будет не жизнеспособен. Он будет стоять на уровне двух, трех, четырех, пятилетней давности. Можно к нулю свести инвестиции на развитие, но это однозначно не выход.

В принципе, консалтинг менеджмента предлагает и другие варианты сокращения центров затрат. Можно свести к минимуму расходы на персонал и в итоге получить некую прибыль на выходе. А можно различными способами  повысить эффективность работы персонала и соответственно цифра на выходе, даже во время кризиса и без дополнительных вложений, у нас получится в разы больше. Я думаю, что во время кризиса, об этом скрытом ресурсе забыли. 

Какие мероприятия можно провести, чтобы повысить эффективность работы персонала?

- Когда мы занимаемся управленческим консультированием, первое с чего мы начинаем весь процесс консалтинга – это определение целей: «куда движется предприятие?».  Понятно, что сейчас с этим сложно, многие никуда не движутся, а просто пытаются пережить. Так или иначе, руководители предприятий и сотрудники должны понимать, что они делают, куда движется их Компния. И первое с чего надо начать – это попробовать привести цели высшего порядка до уровня целей рядовых сотрудников. Я знаю, что на практике это повышает эффективность сотрудников.

К сожалению, в большинстве компаний сотрудники мотивированы на 40 часовую рабочую неделю, а не на достижения и эффективность. Поэтому многие просто досиживают до конца рабочего дня потому, что им сказали «работай!», а как измеряется их работа, в чем измеряется эффективность, зачастую не говорят. Даже если пишутся планы, какие-то должностные инструкции они не работают в большинстве своем.  Сотрудник не знает, как будет зависеть его зарплата  от того, что он сделал. Я сейчас не говорю о  процентной системе, которая чаще всего  используется в отделах продаж. Я говорю о мотивации работников нематериальными методами и в первую очередь через грамотное целеполагание.  Это мощнейший ресурс, который может во время кризиса дать людям уверенность в завтрашнем дне и помочь работать намного эффективнее. 

Какими методами можно воспользоваться при оптимизации персонала?

- В своей практике я использую метод продуктного описания должностных функций сотрудников. В таком понимании функция есть вклад сотрудника в достижение целей компании. Начиная с самого высшего руководства, сотрудники определяют, какой вклад они вносят в данное предприятие, какой продукт они предоставляют своим внутренним клиентам. Тут необходимо ввести понятие внутренний клиент. Так или иначе, когда мы работаем на предприятии все вместе, мы предоставляем друг другу различные продукты. У секретаря это какие-то документы, которые она готовит. У директора – это управленческие решения, у грузчика – это количество перенесенных материалов. И есть потребители, которым эти  продукты предоставляются. Этих самых потребителей мы называем внутренними клиентами. У директора внутренними клиентам являются все сотрудники предприятия, потому что все пользуются его управленческими решениями.

Сейчас на многих предприятиях подобная документация просто приводит список того, чем может заниматься (или не заниматься ) тот или иной сотрудник. Когда мы переходим на продуктный подход определения функций, мы выясняем конечный вклад каждого в реализацию целей Компании.

Зачастую это помогает руководству понять, кто из работников нужен в компании, а кто попросту неэффективен. 

Как можно оптимизировать и сократить штат сотрудников без ущерба для производства?

- Это можно сделать, если мы грамотно определим вклад каждого сотрудника в достижение общих целей.  У нас этого не делается. До тех пор, пока мы не понимаем вклад каждого сотрудника и не приводим его к максимуму, предприятие работает не эффективно.

Практически каждый рядовой сотрудник в компании работает примерно на уровне 50% своей эффективности. Соответственно, если у нас четыре сотрудника, которые работаю по 50%, нужно определить какой вклад они вносят и сократить двоих. Заставив при этом оставшихся работать на все 100%. Вот и все что нам надо сделать. 

Как можно выявить, кто из сотрудников вносит наибольший вклад, продукт, наиболее востребованный внутренними и внешними клиентами?

- Можно применить метод, который активно внедряется на многих успешных предприятиях. Он называется «цепочка создания конечной ценности продукта». Что делает эта цепочка? Она разбивает весь производственный процесс на этапы, короткие блоки. И мы смотрим, где ценность для конечного потребителя создается, а где она не создается. И соответственно мы убираем те звенья, которые не создают и не добавляют никакой конечной ценности.

Одна страховая компания мой клиент сделала достаточно просто. Там было 10 менеджеров по страхованию. Каждый обслуживал примерно 10 клиентов в день. На обслуживание каждого клиента уходило, около 15 минут.  Итого каждый менеджер затрачивал по 150 минут в день. Естественно это были разные отрасли страхования. Но, так или иначе, каждый  выкладывался примерно на 150 минут в день. Что можно сделать? Можно сократить двоих менеджеров и обучить одного, чтобы он обслуживал 30 клиентов в день. При этом повысив его эффективность в три раза. Чтобы он работал хотя бы 450 минут в день. Наши затраты это вложения в обучения, т.е. стоимость приглашения тренера, проведения каких-либо курсов. Это стоит для нас определенных денег, но эти деньги окупаются достаточно быстро. Можно просто посчитать, сколько человек работает, и какой вклад они  вносят. 

Значит, чтобы сократить штат сотрудников в 2 раза и при этом эффективность работы осталась прежней, нам необходимо сократить половину сотрудников работающих с 50% эффективностью и дополнительно обучить оставшихся сотрудников?

- Порой даже не надо обучать ничему. Если это отдел продаж из 10 человек, то зачастую в компаниях они продают одинаковые продукты, они уже обучены. Единственное чего не хватает компаниям это нормальной телефонной линии, чтобы автоответчик подержал человека на линии несколько секунд и клиент, звоня в компанию, не попадал на ответ «занято». Это применяется во всех авиакомпаниях мира. Человека просто держат на линии за счет того, что он нажимает кнопочки пока не дойдет до того языка или до того отдела, который ему нужен. Для того чтобы сократить 8 из 10 человек в отделе продаж, нам нужно всего лишь поставить не очень дорогую АТС.

По большому счету, чем бы ни занимался отдел можно посчитать его эффективность. Например, для просчета эффективности работы сотрудников отдела продаж можно использовать систему управленческого учета в «бумажном виде». Менеджер или начальник отдела продаж раздает определенные бланки всем работникам отдела. Где каждый менеджер по продажам фиксирует: сколько он сделал телефонных звонков, на какой части беседы с клиентом он остановился, столько переговоров провел, каков был результат. По истечении недели либо месяца, начальник отдела может просто выборочно промониторить работу, позвонив любому клиенту и спросив как у него дела. Эта система достаточно проста. При этом она должна вводиться непосредственно руководством потому, что сами сотрудники этого делать не будут.

К сожалению, отлаженная система управленческого учета применяется только на лучших предприятиях. Несмотря на то, что все формы бланков для различных отделов и направлений давно разработаны, и их достаточно легко найти. 

Возвращаясь к цепочке производства, какие еще центры затрат можно оптимизировать?

- В нынешних условиях можно работать над  снижением себестоимости единицы продукции. Я говорю сейчас именно о производственных компаниях. А не о компаниях, которые производят услуги. Привожу банальный пример – станок старого образца, выпускающий 1000 изделий в месяц, простаивает 2 дня в месяц в связи с его ремонтом. Затрат на эти два дня получается мало: привлечение инженера, обслуживающего этот станок и стоимость деталей. Станок стоимостью в 0,5 млн. $  - это могут быть предпоследние деньги на заводе – выдает 8000 единиц продукции в месяц и простаивает 0,5 дней для наладки. Соответственно эффективность повышается в 8 раз.